2015-óta három dolog hatását vizsgáltuk az OD & IT Solutions digitális átalakítással kapcsolatos projektjeiben. Szekér Zoltán, az OD&IT CEO-ja szerint azért volt erre szükség, mert meg akartuk érteni, hogy hogyan valósítható meg a digitális transzformáció, vagy a folyamatok átalakítása abban az esetben, amikor nárcisztikus személyiségzavarral küzdő vezetők mellé kerülünk.
Az első vizsgálatunk a vezetés (vezetői szerepek) hatása a digitalizációra. A második a digitalizációnak a szervezetfejlesztés – szervezeti kultúrára – gyakorolt hatása. A harmadik az IT biztonság sérülése ilyen vezető mellett.
Békeidőben is komoly kihívás eltérő igényű, összetételű és adottságú generációkat együttesen motiválni úgy, hogy a szervezeti egyensúly ne billenjen meg. A 2019-ben felbukkanó, azóta a mindennapokat gyökeresen átalakító koronavírus-járvány pedig sok lapáttal rátett a vezetői kihívásokra, hiszen a „távmotiválás” mellett a biztonságtudatosság terén is máshogy kell vezetni az eltérő korcsoportokat.
Eltérő digitális szocializáció, eltérő motivációs igények, eltérő biztonságtudatosság. Már négy generáció van jelen egyszerre a munkaerőpiacon, a pandémia berobbantotta a digitális transzformációt. Vezető legyen a talpán, aki a kiberbiztonsági előírásokat betartatva a generációs igények mentén képes tökéletesen vezetni a csapatát.
Mindannyian azt kell gondoljuk magunkról, hogy különlegesek vagyunk, vagy valami egyedi dologra rendeltettünk. Vezetőként ez az egészséges nárcisztikus tulajdonság mégsem tesz azonnal agresszívvá, vagy kétségbeesetten gyűlölködővé. Főleg a tulajdonosok elmondásában jelent meg „a tehetséges emberem” gondolat. Azonban amikor meghalljuk, hogy a „jó nem mindig elég jó”, akkor érdemes kitérni az apróbb eltérésekre, felfigyelve az apró, de a projekt szempontjából kritikus különbségekre.
A nárcisztikus emberek (sokszor az alacsony önbecsülésüket kompenzáló) óriási önbizalommal, valamint erős önérzettel rendelkeznek. Ebből fakad, hogy nehezen birkóznak meg a kritikával, hiányzik belőlük az empátia, és a legfontosabb, hogy hajlamosak a manipulációra.
Egy másik fogalom, mégpedig a mérgező vezető fogalma (angolul: toxic leader) is elterjedt az utóbbi években. A téma irodalmi részében ezt olyan vezető-beosztott interakcióra alkalmazzák, ahol a beosztott (többnyire huzamosabb ideig, ismétlődően) sérül a kapcsolatban. A szervezetre gyakorolt hatása is mérgező, ezért ennek a felismerése egy digitalizációs átalakulás esetén nagyon is lényeges. Azért említjük meg külön is, mert a mérgező vezető és a narcisztikus vezető viselkedése egy digitális átalakulás során, a tapasztalataink alapján, nagyon csekély eltérést mutat.
A személyes varázs, közvetlen, könnyed attitűd a nárcisztikus vezető esetében, azonban már képes a visszaélést a hatalmi kontroll eszközévé emelve, mesterien kontrollált környezetbe terelni a beosztottakat. Fontos azt kiemelni, hogy általában egy mérgező vezető többnyire sikeres, sok esetben a beosztottak által is méltányolt, sőt bálványozott személy. Ezért is fontos beszélnünk arról, hogy a távoli munkavégzés könnyű célponttá teszi a kibertérben azt a felhasználót, aki minimális vagy semmilyen IT-biztonsági ismerettel nem rendelkezik, és rajta keresztül – beosztástól függetlenül – a munkaadó szervezetet is.
Az információt begyűjtő nárcisztikus vezető teljes magabiztossággal, vagy pont kegyetlenséggel ad szándékosan olyan visszajelzéseket, hogy adatot, vagy információt szerezzen. Például „A stratégia kizárólag egyetlen ember fejében áll össze, de nem Te vagy az, tőled csak információt várok”, vagy akár „Te szimpla egérként csak a szükséges és elégséges információkkal kell, hogy rendelkezz, ezért kell válaszolnod arra, amit kérdeztem”, Néha egészen durván beszélnek a beosztottjaikkal, előfordul, hogy megalázzák, megsértik őket, míg máskor szokatlanul kedvesek vagy humorosak. Természetesen csak azért, hogy megszerezze az információt, mert a manipuláció fontos.
Az információs társadalom viszont új típusú integrációval és szervezeti kultúrával jár együtt. A klasszikus vertikális, horizontális és hierarchikus integráció egyidejűleg van jelen, ugyanakkor, megváltozik a munkaszervezet és a munkavégzés jellege. A rendszerközpontú szervezet mellett megjelenik a folyamatközpontú gondolkodás, a rendszer dinamikus tényezői is egyre nagyobb szerepet kapnak. Új funkciók jelennek meg (IoT, új típusú analitikus szemléletek és kontrolling, cyberstratégia stb.) amelyek megbízhatóbban szolgálják a dinamikus gondolkodást.
Hogyan befolyásolja az új digitális gondolatok megvalósíthatóságát a vezető? Mint kérdés esetünkben már új értelmezést nyer. Ameddig egy jó vezető elismeri, ha hibázott, és nem fogja másokra a saját ballépéseit, egy nárcisztikus főnök pontosan az ellenkezőjét teszi. A pszichológusok rámutattak azonban arra, hogy nem is feltétlenül nekünk nem mond igazat, hanem azért teszi, amit tesz, mert elhiszi saját magának, amit mond. A nárcisztikus embereket általában saját önös érdekeik mozgatják előre, és ennek érdekében nem félnek szabályokat sem megszegni. Sokszor attól sem rettennek meg, hogy illegális módszerekkel érjék el a sikert.
A szervezetfejlesztés elméleti kutatói a szervezeti diagnózis mellett a folyamatokra, illetve az aktivitásokra helyezik a hangsúlyt. A változásmenedzsment elméleti kutatói is fontosnak érzik a folyamatok vizsgálatát. A digitális átalakulás folyamatfelméréssel kezdődik, ezért az első probléma ekkor jelentkezik. A vállalati folyamatfelmérések esetében vizsgálat alá kerülnek a tevékenységek, átadási pontok, felelősségi körök, munkakörök stb. ami a vállalat esetében kulcs a nárcisztikus vezető esetében, maga a manipuláció korlátok közé szorítása, hiszen annak az embernek akarunk hatékonyabb rendszert építeni, aki nem ismeri el a hibáit, hiszen azokkal manipulál.
Kutatások egyre következetesebben igazolják ugyanakkor, hogy a jól teljesítő szervezetek a fáradhatatlan fejlesztés, az értékáramlások és a finanszírozási modellek vonatkozásában – egyben kimutatva az üzleti agilitást – egyaránt a magasabb hatékonyságot érhetnek el.
Az agilitás egy digitális projekt esetében a nárcisztikus emberek sikerességének és a tartós változások előre mozdításában elért heroikus eredményének a dicshimnusza, miközben a szervezet viszonylatában már nem járhat pozitív következményekkel. Ennek oka lehet, hogy olyan kultúrát teremtenek, amiben a hízelgés és szervilizmus díjazva van.
A nárcisztikus vezetők feljogosítva érzik magukat, hogy sokszor olyan döntéseket hozzanak, amik akár üzleti szempontból helytelenek vagy etikátlanok. Egy kutatás kimutatta, hogy amikor a túl magabiztos emberek tisztában voltak a választásuk véletlenszerűségével, sokkal kevésbé voltak fogékonyak arra, hogy hatalmukat fitogtassák a csapatukban. Ekkor már előtörnek azonban a problémák, amik lehetnek az „értetlenekkel”, „ostobákkal”, „akadékoskodókkal” – hiszen elég gyorsan megérti az embereket és választ ad igényeikre, de mivel nem a valós mélységeiben dolgozza fel az érzéseiket, csak felszínesen, ezért válaszai nem kielégítők, amitől a nárcisztikus vezető azonnal dühös lesz. „Nem volt neki megfelelő a feladata, megengedtem neki, hogy ne dolgozzon, amikor nem jó a munkaeszköze, mi baja van még?” Egy másik példa, amikor a munkatársnak korábban kellett elmennie a gyerekével szívultrahangra, amire egy normál szabadság nap nem elég, de a nárcisztikus vezető erre már elveszíti a türelmét: „segítettem, miért nem volt ez elég neki? Mit akar még?”
A pszichológiai szakirodalom ezért is figyelmeztet arra, hogy a nárcizmus milyen könnyen beépül a rendszerbe, valamint hogyan társul hozzá agresszív viselkedés is.
A hatalmi játszmák, manipulációk erősítik a pletykákat és a rosszindulatú kommunikációt a cégnél, az arrogancia és az önkényes döntések életre hívják az inkompetenciát. A nárcisztikus vezető működésmódja megszólítja a beosztottakban a neurotikus igényeket, a csalhatatlanság, a karizma látszata iránt, ami kiégéshez, magas fluktuációhoz vezet, sőt a mentális sérüléseket ne is felejtsük el megemlíteni.
Nemzetközi kutatások rávilágítanak arra, hogy a Z generáció és a millenniumi generáció 52 százaléka fontolgatja, hogy idén munkáltatót váltson (ez már 3%-os növekedés éves szinten), A kutatásban résztvevő válaszadók 18%-a már felmondott a munkahelyén – az elmúlt 12 hónapban – mert, a mentális egészség és magánélet, valamint a munkavégzés közötti egyensúly felborult.
A szervezetre és munkatársakra gyakorolt hatás mellett az IT biztonságra való visszahatásáról se felejtsünk el szót említeni, mert ha cyberbűnözők be akarnak hatolni egy cég rendszerébe, hogy onnan adatokat lopjanak, vagy egyéb károkat okozzanak, nem feltétlenül kell a legújabb technológia és jelentős erőforrások bevetésével megtámadniuk a kiszemelt vállalat védelmi rendszerét. Gyakran egyszerűbb, ha a nárcisztikus vezető azon tulajdonságait tárja fel, amiben a hibáit nem ismeri el, tehát pont a nem megfelelő biztonsági képzettségére építenek. Ami talán ennél is rosszabb, és, mert szintén jellemző, hogy teljesen figyelmen kívül hagyják a munkatársaikat, ezért megeshet, hogy egy-egy munkatárs akár külső támadás nélkül is kárt okoz a cégnek, ha nem megfelelően használja a rá bízott digitális eszközöket, szoftvereket, adatokat. Azokban a szervezetekben, ahol a nárcisztikus vezető folyamatosan állandó kritikával illeti a munkatársakat, kialakul a „főnök mondta” mechanizmus, azaz nem kérdőjelezzük meg azt, hogy valóban honnan érkezik az utasítás. A kibertérben ez a fajta működés azonban azonnal a bűnözők fókuszába került. A technológia fejlődésével a támadások is egyre szofisztikáltabbak lesznek. Már megtörtént az első olyan „deepfake” alapú bűncselekmény, amelyben egy brit cég vezetőjének egy biometrikus azonosítóját is leutánozták digitálisan, ami több ezer dollárt jelentett a vállalatnak, s mert egy telefonhívás miatt a munkatárs mindvégig azt hitte, hogy a főnökével beszél, miközben végrehajtotta az összeg átutalására vonatkozó kérését.
A szervezeti kultúra a szervezeti létből fakadóan a munka tárgya, célja, folyamata, objektív és szubjektív feltételei csak a szervezet fogalom értelmezési keretében nyerik el igazi jelentésüket. A koronavírus korában még inkább szükség van a jó vezetőkre. Lehet, hogy a mostani helyzetben egy magabiztos vezető még inkább szimpatikusabbnak tűnhet, azonban jobb tovább látnunk az aktuális helyzetképen. Olyan vezetőt választani, aki hosszú távon is alkalmas a feladatra, bár nehezebb, viszont hosszú távon már költséghatékonyabb.
Ami biztosan közös és állandó, hogy az a munkatárs – legyen akár egy csoport vagy egy szervezet tagja – aki magától értetődően fogad el bizonyos viselkedési mintázatot és nagy megbízhatósággal e szerint cselekszik, biztosan nem agilis, és biztosan nem innovatív.
Azt tapasztaltuk, hogy -főleg agresszív – nárcisztikus vezető mellett általában egyáltalán nem találunk nagy kaliberű munkatársakat. Nem is kérdés, hogy természetesen erről gyakran panaszkodik, mert „Nincs senki, aki rajtam kívül felfogná, mi folyik itt”, vagy „nélkülem nem működik itt semmi”. Ugyanakkor a gondolatától is irtózna, hogy Őt valaki nélkülözhetővé tegye a cégnél. Elképzelhetetlen, hogy valaki csillogóbb, tehetségesebb, szebb, okosabb legyen, mint Ő. A rugalmatlanság, a tekintélyelvűség és a túlzásba vitt szigor előbb-utóbb azt eredményezi, hogy a munkatársak kiégettnek vagy fásultnak érzik magukat, ezért elvész a motiváció, megnő a fluktuáció, csökken a pl. a bevétel, miközben a nárcisztikus főnök továbbra is egyedül kapirgál tovább a saját szemétdobján. A nárcisztikus vezetők tapasztalataink alapján tehát nagyon megnehezítik az alkalmazottak és az IT dolgát a digitális átalakulás projektek során, miközben a tulajdonosok gyakori kérdése, hogy pontosan mennyi időbe telik, mire – akár agilis – átalakításból jelentős üzleti előnyük származik.
Felvetődik a kérdés, hogy egy egyébként szakmailag kiváló, ugyanakkor narcisztikus vonásokkal jellemezhető vezető esetében mit érdemes, mit lehet tenni?
Dr. Mészáros Aranka – tréner, szociálpszichológus, egyetemi docens rávilágít arra, hogy az első lépés természetesen az, hogy a vezetőben alakuljon ki egy elégedetlenség a saját működésével kapcsolatban, (ebben a tulajdonosok és a vezetőtársak visszajelzésekkel is segíthetnek) fel kell ismernie, hogy a narcisztikus jellemzői miatt el kell indulnia egy fejlődési útvonalon, s ehhez igénybe érdemes vennie akár több külső szakember segítségét is.
A legalapvetőbb, hogy megkeressen egy terapeutát, akivel hosszabb időn keresztül elkötelezetten együttműködve megoldhatókká válnak bizonyos személyes problémák.
Ezzel párhuzamosan érdemes tudatosítania pl. egy vezetői készségfejlesztő tréningen, hogy a beosztottakkal való kapcsolatait hogyan érdemes átalakítania úgy, hogy azok gyümölcsözőek lehessenek.
A megfelelő vezető-beosztott kapcsolathoz 3 tényezőre alapvetően szükség van: autonómiára, nyílt kommunikációra és megállapodásokra. Autonómián az önállóságot, a döntéshozatali jogot értjük felelősségvállalással, egy olyan önállóság, amely felelős cselekvéssel jár együtt.
Egy vezetői tréningen arra vonatkozóan sajátítanak el a résztvevők készségeket, hogy valaki hogyan tudja megvédeni a saját autonómiáját, illetve hogyan tud tekintettel lenni a másikéra is, azaz, hogy tud asszertíven viselkedni. Ezt a nyílt kommunikáció eszköztárával lehet biztosítani, konkrétan a saját autonómiája védelme és a többiekkel való jó kapcsolat fenntartása érdekében a hibáztató te-üzenetek, vagy a cinikus kérdések helyett én-üzenetekkel mondja ki a vezető a saját igényeit, gondolatait, érzéseit, és azt is, ha gondja van a másikkal. Úgy mondjon nemet, hogy mondja ki annak indokát, hogy miért nem teljesíthető akkor és ott a másik kérése, s közben adjon a beosztottak problémájának megoldására alternatívákat. A negatív visszajelzések adása közben a másikat ne hibáztassa, s hanem adja tudtára a beosztottnak, hogy viselkedésének milyen konkrét hatással van a cégre, az ott dolgozókra, így könnyebben tudják konstruktívan fogadni ők is a fejlesztő célzatú kritikát. Azt is érdemes tudatosítani, hogy a negatív mellett a pozitív visszajelzésekre is nagy szükségük van a dolgozóknak az elkötelezettségük és a lojalitásuk növelése érdekében, s hogy itt is nagyon fontos az én-üzenet és azon konkrétum leírása, ami miatt a beosztott a dícséretet kapja.
Nagyon fontos, hogy az ilyen típusú vezető megtanulja az ún. értő figyelmet, s azon belül is az aktív hallgatást, a másik problémájának jobb megértése és a félreértések elkerülése érdekében.
Mindezek után pedig a harmadik fontos tényező, amire érdemes figyelni: az együttműködésimegállapodások kötésére, ha ezt sikerül kialakítania, akkor a beosztottakkal hosszú távon is hatékony és jó kapcsolatokon alapuló kooperáció jöhet létre.