Ahogyan érkeznek a pandémia alatt megkérdezett felsővezetőktől a statisztikai felmérések adatai, már körvonalazódni látszik a trendekben, hogy amit a „digitális transzformáció” égisze alatt – a COVID miatt akár kényszerből – meg kellett valósítani, az mára az ostorcsapás effektushoz hasonló módon sokkal nagyobb hullámokat indít el a következő évekre.
A világjárvány megjelenésével jóval intenzívebben éltük meg az elmúlt év, évek változásait. Ez volt az, ami miatt erős hangsúlyt helyezett a munkavállalók és a vezetők együttműködésére. Egyre nagyobb figyelmet kap az un. „mentális jólét” is, amely már a szakemberek szerint is komoly összefüggésben van a munkahelyi teljesítménnyel.
Tankönyvekben a vezetési tevékenységek a vállalatvezetés olyan funkciói, ahol a kommunikáció, a kritikus gondolkodás, a problémamegoldó képesség, vagy az együttműködési készség nem kikerülhető és elhagyható tényezők. Nemzetközi kutatások eredménye (2021) szerint a trendek átalakulnak, mert a meggyőzőkészség, érzelmi intelligencia, mások tanításának képessége hamarosan keresettebb lesz a munkaerőpiacon -bizonyos területeken -, mint maga a szaktudás. Tehát a vezetők egyre nagyobb kihívással kerülnek szembe, melyekre a korábbi és alkalmazott tankönyvi modellek már nem minden esetben képesek mostanra pontos és helyes választ adni.
Vezetői szinten a feladatok kiadása, ellenőrzése, visszamérések, vagy maga a megvalósítás – főleg változáskezelés esetén – a megszokott módszerektől eltérő megoldásokat is kíván. A felettes több esetben nem tudja az irodában támogatni, ellenőrizni a munkavégzést, a munkavállalónak a homeoffice adta lehetőségek között kell megoldania feladatait. A hibrid munkavégzés miatti átalakulás újfajta konfliktusokat teremthet, új szabályok bevezetésére nyílik lehetőség. Ez mindkét fél oldaláról rugalmasságot, mentális támogatást, és ellenállóképességet igényel.
A felsővezetők mindössze 48%-a vallotta azt, hogy a munkavállalói jelentős hatással vannak a vállalat stratégiájára. Miközben a digitalizációs tervek ellenére továbbra is a sikeres működés alapja a képzett, iskolázott és rugalmas munkaerő irányítása. Azon azért érdemes gondolkodni, hogy bár az igények felméréséből fakadó programtervezés illeszkedik ehhez a tendenciához, mégis a kisvállalkozások 37%-a készít valóban képzési tervet. A munka-magánélet közötti átállás sokaknak okoz nehézséget, mely a környezet, helyváltoztatás lehetőségének a kiesésével felerősödik, a szociális kapcsolódás lehetőségének csökkenése erodáló hatást – szélsőséges esetekben kiégést is – okoz. A komplex, kihívásokkal teli és gyorsan változó környezetben a vezetőkre és a munkatársakra minden korábbinál nagyobb figyelem, ezáltal nyomás hárul.
A teljesítmény azonban nemcsak a munkavállalótól függ. A legtöbb vezető motivációról alkotott képe saját tapasztalatunk alapján eltérő, vagy esetenként előfordul az is, hogy hiányos, mert úgy gondolják, hogy ha több pénzt adnak a munkatársaknak, akkor majd többet, vagy jobban dolgoznak, nagyobb teljesítményt adnak le az adott munkakörben.
Az elmúlt héten, amikor egy Campus előadásán voltam vendégelőadó (ha már említettem a tankönyvet, akkor szervezeti kultúra, szervezet építőkövéül szolgáló́ értékek, McKinsey-féle 7S-modellről beszéltünk), akkor a fenti gondolatnál – nem pénzzel motiválni – a hallgatók megállítottak, mert úgy gondolták, hogy a pénz motiváló ereje elégséges és igen is magas motivációt eredményez. Tapasztalataimat elmeséltem, azaz, ha vezetőként csak pénzzel motiválok valakit, akkor a teljesítmény egy idő után visszaáll az eredetire, mivel a több a pénz beépül a megszokott szintre, így az lesz a természetes, tehát ösztönző hatása szinte egyáltalán nem marad.
Arra bíztattam őket, hogy mondjanak jobb ötleteket ennél, mert mint a jövő vezetői számukra is folyamatos kérdéssé válik majd a teljesítmény és ösztönzés témaköre. Az előadás során számos példát hoztunk fel közösen pro és kontra arra, hogy hogyan nem növeli a cég a hatékonyságot és csökkenti a költségeket, amikor csak ez a motivációs eszközünk.
Szintén példaként hoztam, hogy stratégiai gondolkodás mellett, amikor a teljesítményt szeretnénk növelni, mert az elképzelés az az, hogy egy „digitális átalakulással”, vezetői elvárásként látni szeretnénk percre bontva mérni majd a teljesítményt, valójában miket nem vesz figyelembe általában a vezetőség. A példa eredményeként hatékonyságnövelést érnénk el, miközben a költségeket is kordában tudnánk tartani a jövőben. Mi történik akkor, amikor nem átgondoltan valósítjuk meg a kezdeti lépéseket?
Tegyük fel, hogy megvalósítás után tapasztaljuk azt, hogy a feladat olyan, amit az újonnan beszerzett céleszközzel – esetleg az új szoftverrel – fizikailag megvalósítani nem is lehet. Példaként hoztam fel egy hétköznapi szervízből származó esetet. Mit tegyen egy munkavállaló, amikor bónuszt ajánlanak fel számára, de csak arra az esetre, ha a beszerzés munkáját támogatva a javítások realtime rögzítésével automatizálnak egy lépéssorozatot, amiben a munkatárs a minél több és pontosabb adatbevitelért felel. Az adatbevitel folyamatban kiderül, hogy mégis problémák vannak pl.: látni kell a rendszerben az alkatész adatait, de a szerelő csarnokban nem látni a gép kijelzőjét, ezért nem tudja a kolléga beírni az adatot, vagy mert olajos a keze, viszont ettől a kijelző tönkremegy, amikor hozzáér. A hasonló helyzetekben való vezetői működést képzési programunkkal is támogatjuk az OD & IT Solutions márkához tartozó Sailinghangar vezetőképző brandunkkel. Melyben olyan megoldásokra vezetjük rá a résztvevőket, amely segít a szervezetek vezetőinek, tulajdonosainak abban, hogy a digitális átalakulás technológia oldalának nehezen átfogható változása mellett, az emberi oldal szerepét is hatékonyan tudják kezelni.
A vezető tehát bónuszt ajánlhat fel, de az belátható, hogy ebben az eseten az nem igazán segít, mert ettől a feladat nem jól, hanem – tapasztalataink alapján – inkább „kreatív” módon kerül elvégzésre. Adott esetben akár a fő tevékenységtől időt „elvéve” lesz megoldva, és az eredeti tevékenység (lásd szervízelés) hatékonysága csökkenni fog, ráadásul az automatizált folyamaton keresztül az adatok sem lesznek már pontosak. Természetesen végig vettük ezt az esetet úgy is, hogy minden tökéletes, azonban a konklúzió, hogy a vezetők kiemelt feladata tehát az is, hogy az erőforrások ésszerű és takarékos felhasználását elősegítő gondolkodásmódot alakítsanak ki.
A vállalatok pénzügyi vezetőin is egyre nagyobb a nyomás, mert a megvalósított automatizáció magával hozza a csapat motiválásának, képzésének és megtartásának a kérdését is, aminek a finanszírozási oldala is jelentős.
2021-es felmérés adatai alapján már fontos azt láttatni, hogy a Magyar pénzügyi vezetők között lefolytatott kutatás adatai már a fejlesztési költségek csökkenését prognosztizálják a következő évekre, aminek azonban jelentős kihatása van a vállaltra.
A cég hatékonyságát ez már alapvetően befolyásolja. A szervezet kevesebb összértéket tud realizálni, amikor a munkatársak és a szervezet nem hatékonyan működik. A gyors technológiai változásokat iparágakon belül a kieső hatékonyságot azonban már csak innovációkkal lehet ellensúlyozni. A vezetők számára az elmúlt időszak az új helyzetekre adott gyors reakciókról, olykor akár tűzoltásról szólt, azonban arról biztosan el kell gondolkodniuk a jövőben, hogy pontosan hogyan gondolkodjanak stratégiában úgy, hogy közben megtartják és – a tulajdonosi elvárások alapján – növelik a rezilienciájukat.
Amikor a szervezeti biztonság nem jól működik, akkor az innovációk rendszerint elmaradnak. A veszteségek elkerülése érdekében ezért javasolt szorosabb együttműködés kialakítása a vezetői szinteken és a munkavállalókkal is.
Az OD&IT csapata többek közt ezen együttműködési gátak felismerésében, feloldásában, szervezet fejlesztési megoldásokkal, valamint a szervezetre vonatkozó digitális stratégia megalkotásával teszi még hatékonyabbá és versenyképesebbé megbízói működését.